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业务怎么整合，人员、文化怎么磨合，这都是问题。商学院的老师给他们的学生讲课的时候谈到这个案例更多的担心都在这方面。我们是怎么考虑的呢？第一，当我作为董事会的主席，真正下决心批准案子向前推进的时候，主要是了解了这个基本情况以后才做的。就是在调查和谈判深入的时候，发现双方的工作语言是共同的，管理模式基本上属于一个层次。当我们把这点看透以后，他们做的事我们全懂，我们做的事他们也全懂，这就给我们奠定了业务整合的基础。这是最重要的一点，双方的业务是互补的，这点非常重要，这减少了碰撞的机会。
——2005年6月接受《21世纪经济报道》的采访
背景分析
内地企业国际并购中一个很重要的问题是，要清楚认识到自己的管理基础与国际化的公司之间有什么差别，比如是不是有一套相吻合的erp系统；在并购方面双方的管理语言是否一致。如果没有这一条的话，并购失败的概率相对较大。既然是并购，那么必然是舍弃对方不好的地方，如果要判定对方的行为和资源的优劣，必须先建立起一套双方都认同的企业管理系统。
行动指南
建立起对话的机制是谋求合作的前提。